Marcin Staszewski

Redukcja zatrudnienia to często jedna z pierwszych decyzji podejmowanych przez firmy w sytuacji kryzysu. Koszty pracy postrzegane są jako pozycja, którą niemalże z dnia na dzień można zredukować poprawiając w ten sposób wyniki firmy. Czy aby nie jest to myślenie zbyt uproszczone?

Nieprzemyślane zwolnienia mają także swoje koszty – obciążają budżet, negatywnie odbijają się na wizerunku, mogą powodować długofalowe osłabienie firmy, często uniemożliwiając efektywne odrobienie strat w momencie polepszenia koniunktury. Jak zatem odpowiedzialnie przygotować się do przeprowadzenia niezbędnej redukcji zatrudnienia?

Taktyka przetrwania

Kryzys najczęściej wymusza reaktywne interwencje. W okresie niepewności i niestabilności rynku reagujemy np. cięciem kosztów, wykazujemy więc tendencję dostosowawczą do nagle zmieniającej się sytuacji, mając na celu przede wszystkim osiągnięcie stanu względnej stabilizacji umożliwiającej przetrwanie. Musimy sobie jednak uświadomić, że nie jest to jedyna taktyka przetrwania. Kryzys może być także szansą na rozwój, najlepszym czasem na wprowadzanie niezbędnych zmian. Takie podejście to jednak zmiana optyki. W takiej sytuacji zmiany wprowadzamy w celu maksymalizacji wydajności, a nie prostej redukcji kosztów poprzez redukcję zatrudnienia. By nie dać recesji całkowicie zdławić rozwoju firmy, musimy oprzeć swoje działania o kapitał bazujący na motywacji i zaangażowaniu pracowników.

Niestety, przyjęcie postawy proaktywnej nie oznacza jednocześnie, że nie będzie trzeba przeprowadzić zwolnień. Ale taka postawa pozwoli przygotować redukcję zatrudnienia nie jako reakcję na kryzys, ale jako wstęp do dalszych zmian i intensywniejszej pracy.

Przede wszystkim jednak pozwoli dostrzec jedno z największych zagrożeń redukcji, które David Noer, profesor zarządzania na Elton University, nazwał „chorobą po przetrwanych zwolnieniach” (www.shrm.org/hrmagazine za Personel i Zarządzanie 2/2009). Przypadłość tę określa jako „toksyczny zespół uczuć i emocji”, na które składają się: niepewność, strach, frustracja, złość, gniew, smutek, nieufność, poczucie krzywdy, zdrady połączone z poczuciem winy. Ludzie, którzy zostają w firmie, stają się niechętni wszelkiemu ryzyku i zamknięci w sobie. Czynnikiem najbardziej osłabiającym ich efektywność jest niepokój o przyszłość. Paradoksalnie, duże zwolnienia mogą powodować exodus siły roboczej, przy czym traceni pracownicy zazwyczaj mają największy zasób kompetencji, on bowiem zwiększa ich szanse na otwartym rynku pracy.

Ważny jest cały zespół

Najlepszą metodą redukowania negatywnego wpływu zwolnień na pozostałych pracowników jest jawność prowadzonych działań i aktywna komunikacja. Istotne jest zapewnienie pełnej informacji o bieżących sprawach firmy, czynionych i planowanych zmianach, a przede wszystkim wyjaśnienie dlaczego podjęto decyzje o zwolnieniach, jaka będzie ich skala i czasie, w jakim będą trwały. W idealnej sytuacji zwolnienia powinny być przeprowadzane w możliwie krótkim okresie, w taki sposób, by nie zaistniała konieczność kolejnej redukcji w niedalekim terminie. Szybkie i zdecydowane „chirurgiczne cięcia” stworzą pozostałej części załogi szansę na rekonwalescencję i odbudowanie poczucia bezpieczeństwa, mającego znaczący wpływ na zaangażowanie.

Także to, w jaki sposób traktujemy odchodzących pracowników, ma olbrzymi wpływ na tych, którzy zostają. Stawiają się bowiem oni na miejscu osób zwalnianych, uświadamiają sobie, czego oni sami mogą oczekiwać od pracodawcy.

Wieloaspektowość

Rozmowa o zwolnieniu nigdy nie stanie się rozmową miłą, nacechowaną pozytywnymi emocjami. Nie będzie przyjemna ani dla zwalnianego pracownika, ani dla osoby przekazującej złą wiadomość. Jest sytuacją trudną i wymaga odpowiedniego przygotowania. Ideą przewodnią przygotowań powinien być szacunek okazany zwalnianemu człowiekowi. Sytuację utraty pracy należy definiować bowiem jako krytyczne wydarzenie życiowe (Chirkowska-Smolak, 2002). Utrata pracy na skali skonstruowanej przez Thomasa Holmesa, która określa wielkość stresu w jednostkach LCU (Life Change Units – jednostkach zmian życiowych), zajmuje ósmą pozycję. Osoby zwalniane przeżywają sytuację w kategoriach utraty równowagi, przemieszczenia do nowej rzeczywistości pozbawionej ważnych punktów odniesienia. Nowa sytuacja jest niejasna. Utrata pracy często oznacza utratę ważnego elementu umożliwiającego definiowanie osoby względem rzeczywistości. Zaburza jej hierarchie wartości. W takich sytuacjach pojawić się może pełen wachlarz reakcji obronnych, o których powinniśmy wiedzieć, że mają prawo się pojawić. Stwarzają jednak one istotne utrudnienie dla przeprowadzania rozmów derekrutacyjnych.

Jak powiedzieć „dowidzenia”

Jeżeli chcemy zachować przejrzystość i jasność procesu redukcji zatrudnienia nie da się uniknąć bezpośredniej rozmowy ze zwalnianą osobą. Częstym błędem zwalniających menedżerów jest powodowane poczuciem winy unikanie kontaktu osobistego i powiadamianie o zwolnieniu listem, e-mailem, czy… SMS-em. Bojąc się mierzyć z problemem, doprowadzają do sytuacji, w której zwalniani czują się zlekceważeni, potraktowani protekcjonalnie. Takie działanie przez resztę zespołu zawsze jest odbierane jako bezduszne, a demaskowane jako tchórzliwe przez zwalnianego i jako takie trwale godzi w wizerunek menedżera - lidera zespołu, a co za tym idzie w wizerunek firmy, której jest on dla pracownika przedstawicielem.

Rozmowa nie ma służyć też pocieszaniu, obiecywaniu, czy stwarzaniu złudnych nadziei w imię zachowywania dobrych relacji. Menedżerowie jako osoby zwalniające nie mają zapewniać o swoim osobistym wsparciu wobec zwalnianego, zasłaniać się decyzjami innych. Takie postępowanie, mimo zapewne szczerych intencji, odbierane jest jako nieszczere i w sposób znaczący obniża szacunek wobec przełożonego. Prowadzenie exit interview to jedno z tych momentów w kontaktach z drugim człowiekiem, kiedy należy powściągnąć empatię. Zdecydowanie jednak należy „empatycznie wysłuchać pracownika” zostawić mu przestrzeń do wyrażenia emocji, samemu pozostając przy tym rzeczowym i racjonalnym. Racjonalizowanie sytuacji to jednocześnie jedyna forma obrony, na którą pozwolić sobie może w trakcie rozmowy przełożony. Dopuszczenie do przerzucania argumentami, bezcelowego wyliczania wszystkich, nawet najdrobniejszych uchybień, niechybnie prowadzić będzie do zaognienia sytuacji i nadmiernego zantagonizowania stron.

Outplacement - czyli co po zwolnieniu

Redukując zatrudnienie warto wdrożyć program outplacmentu. Pozwala on rozstać się z pracownikami w sposób umożliwiający zabezpieczenie interesów każdej ze stron. Outplacment w założeniu to zaoferowanie pracownikom pomocy w odnalezieniu się poza firmą, bądź pomoc w uzyskaniu kwalifikacji umożliwiających zatrudnienie w innym dziale tej samej firmy. Outplacment prowadzić może zarówno sam pracodawca (np. dział HR), działania te jednak mogą być powierzone jednostce zewnętrznej. W ramach działań outplacmentowych warto też skontaktować się z urzędem pracy choćby po to, by móc zapoznać zwalnianych pracowników z jego ofertą. Outplacment może obejmować zarówno kursy, szkolenia i porady – pomagające przygotować się do nowej roli, ale także pomoc psychologiczną (odbudowywanie wiary w swoje możliwości, planowanie dalszej kariery zawodowej). Jako działania outplacmentowe należy też uwzględnić udostępnienie części infrastruktury (np. komputer z podłączeniem do Internetu i drukarki, telefon) umożliwiające chociażby przygotowanie CV, przejrzenie ofert pracy czy nawiązanie kontaktu z potencjalnym przyszłym pracodawcą.

Dbanie o pracownika, także zwalnianego, jest inwestycją w zespół, w dobre relacje i zaangażowanie. Przyjąć też należy, że przecież gdy zmieni się sytuacja ekonomiczna, być może to właśnie zwalnianych dziś pracowników będziemy właśnie potrzebowali.

Przypisy:

Personel i Zarządzanie 2/2009, wydawnictwo INFOR (www.shrm.org/hrmagazine)

Chirakowska-Smolak, Teresa (2002) Utrata pracy jako krytyczne wydarzenie życiowe. W: M.Strykowska (red.), Współczesne organizacje – wyzwania i zagrożenia (s.235-256). Poznań: Humanoria.

 

Marcin Staszewski - Od 1994 pracuje w organizacjach pozarządowych, pisze i realizuje projekty, współtworzy partnerstwa, negocjuje umowy wielostronne między partnerami społecznymi, bierze udział w tworzeniu strategii rozwojowych dla organizacji pozarządowych i jednostek samorządu terytorialnego.
Trener umiejętności miękkich (mediacje, rozwiązywanie konfliktów, negocjacje, komunikacja, asertywność, zarządzanie projektami EU,) - prowadzi zajęcia dla studentów, pracowników jednostek samorządu terytorialnego, pracowników opieki społecznej, pracowników oświaty, służb mundurowych (wojsko, policja), przedstawicieli biznesu. Ukończył Uniwersytet Mikołaja Kopernika: Socjologia, specjalizacja: Socjologia Instytucji i Zrzeszeń.